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작성일 : 13-06-16 04:02
[OPMC 컬럼] : 티맥스와 SI 사업_ "월간CIO" 8월호에 실린 글
 글쓴이 : 관리자
조회 : 3,146  
아래글은 "월간CIO" 8월호에 실린 컬럼입니다.
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6~7월은 월드컵으로 인해 축구라는 남자들의 스포츠를 가족모두가 즐길 수 있는 안방까지 들여오는 데 성공한 것 같다. 여자들은 주저없이 드라마 대신에 축구채널을 돌리고 긴장과 환호속에서 열광했다. 이는 우리나라의 선전과 축구선진국이 보여준 조직적인 기술축구의 묘미에 따른 결과라고 개인적으로 생각된다. 축구 전문가에 따르면 기술축구는 세밀한 조직적인 플레이를 통하여 골을 넣는 제반 기법을 일컫는 것으로 해석될 수 있는 데 뛰어난 몇몇 스타에 의존한 개인기는 한계가 있다는 것을 이번 월드컵에서 여실히 보여주고 있다.

어찌보면 IT 프로젝트도 마찬가지로 뛰어난 몇몇에 의하여 프로젝트가 성공하기 보다는 체계적인 전략과 조직적인 플레이에 따라 성과가 달라진다고 할 수 있다. 세밀한 계획이나 전략이 미흡한 상태에서 무리하게 프로젝트를 추진하는 것은 승패를 가늠하기 어렵게 만드는 지름길인 것이다.

최근에 SW업계에서 안타까운 소식이 들려왔는 데 바로 국산 SW업계의 맏형으로 불리어왔던 티맥스가 파산에 이르러 워크아웃을 신청했다는 보도내용이었다. 척박한 국산 SW 불모지에 나름대로 자랑스러운 토종 SW로 깃발을 꽂고 개척을 하여 SW종사자들에게 자긍심을 주기도 하였으나 무리한 사업확장에 따른 자금악화로 결국 워크아웃을 피할 수 없게되었다고 한다.

무리한 사업확장 저변에는 기존의 솔루션을 바탕으로 한 SI사업과 OS개발 등이 주요인으로 작용하였다는 것이 전문가들의 주된 지적인 것 같다. 원대한 비전을 가진 창업자의 꿈이 현실적으로 이루어지지 못한 것에는 아쉬움이 있지만, 기술창업자는 일정수준 회사가 성장한 후에는 경영전문가에게 경영을 넘기는 것이 바람직하다는 교훈을 다시금 되새기는 계기가 된 것도 같다. 그만큼 한번의 성공방정식이 다음번에도 똑같이 적용되기는 어렵기 때문이다.

주변을 둘러보면 많은 SW기업들이 매출을 확대하기 위한 일환으로 솔루션을 포함한 SI사업을 채택하고 있다. 단순한 솔루션 패키지를 판매하는 경우에는 리스크가 적으나 커스터마이징이 포함된 소위 SI(System Integration) 사업은 타시스템과 통합시 예상치 못한 트러블과 문제로 인하여 리스크가 높은 것이 일반적인데 많은 SW 회사들이 제대로 된 준비없이 SI 프로젝트를 수행하는 것이 안타깝다는 생각이 든다.

MS-Office와 같은 시스템적으로 독립적인 패키지가 아닌 이상 솔루션을 가지고 있는 SW기업에 있어서 커스터마이징이 포함된 SI는 필수적일 수가 있다. 왜냐하면 대부분의 고객들은 개별적인 기능만을 가진 SW가 아니라 통합적인 기능을 수행하는 SW를 원하고 있기 때문이다. 최근 몇년 사이에도 여러 회사들이 SI사업의 수익성 악화로 SI사업을 접으려고 한다는 얘기를 자주 듣게 되는 데 어찌보면 매출을 확장하고 새로운 사업기회를 가져가기 위해서 SI사업은 어느 정도 필요하다. 리스크가 있는 곳에 그만큼 기회가 있다는 격언처럼 리스크를 두려워만 한다면 더 이상의 사업확장은 없을 것이다. 그렇다고 지금까지 많은 기업들이 해오던 방식으로 SI 프로젝트를 수행하는 것은 매우 위험하다고 할 수 있다.

대부분의 SW기업들이 SI 를 해오는 방식을 보면 내부에 있는 기술엔지니어에 대부분 의존하여 프로젝트를 수행하는 경향이 있다. 제품을 만들기 위해서는 기술엔지니어가 필수적인 요소이긴 하나 일정과 비용에 제약이 있는 프로젝트를 성공하는 데 필요충분 조건은 아니다. 계약 베이스의 외부 프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해서는 “프로젝트 관리”라는 기술경영 기법이 필요한데 이는 기술엔지니어가 따로 공부하지 않는 한 알 수 없기 때문이다. 이를 어느 정도 알고 있는 기업들은 기술엔지니어에게 적극적으로 PM 교육을 시키어 프로젝트에 내보내고 있으나 좀처럼 성공으로 이어지지 못하고 있는 것이 현실이다. 심지어 어느 경영자는 교육도 시키고 자격증도 습득하게 지원해 주었는데 왜 하는 프로젝트마다 실패를 거듭하는지 한탄을 하는 것도 들은 적이 있다.

SI사업과 같은 프로젝트를 성공적으로 수행하기 위해서는 다양한 방법론이 있을 수 있지만 일반적으로 많은 전문가들이 조직적인 프로젝트 관리 체계와 적절한 인력을 갖추는 것이 필수적이다라고 얘기한다. 여기서 적절한 인력이란 기술인력 외에 프로젝트 관리 전문 인력을 포함한다. 그동안 국내 많은 기업들이 CMMI 및 PMBOK와 같은 PM방법론을 가져와 조직내에 어느 정도 프로젝트 관리 체계를 수립하는 데는 성공한 것 같다. 그러나 이를 제대로 이해하고 수행할 수 있는 인력이 제대로 양성 안되다 보니 형식적인 프로젝트 관리를 수행하는 곳이 많은 것이 현실이다. 주변에서 SI 사업을 수행하는 조직들을 가보면 제대로 훈련된 프로젝트관리 인력 없이 형식적으로 프로젝트 관리를 수행하는 것을 볼 수 있는데 이는 운이 좋으면 성공할 수 있지만 리스크가 많은 프로젝트를 만나면 참담한 손해로 연결되기 쉽다.

많은 기업들이 프로젝트를 수행할 때 경험 있는 기술인력들이 중요하다고 생각하고는 있지만 프로젝트를 효과적으로 관리할 수 있는 인력도 그만큼 경험이 필요하다고 생각하지는 않는 것 같다. 그래서 기껏 해봐야 3~4일 이내의 교육을 받거나 PMP 자격증을 획득한 수준의 인력들이 프로젝트 관리를 수행하는 것을 많이 볼 수 있다. 또한 사람들이 PM 기술을 교육만 받으면 누구나 잘 할 수 있는 단순한 기술처럼 생각하고 있는 데 필자는 거기에서 많은 문제가 야기되는 게 아닌가 싶다. 사실 PMP 자격증은 다른 모든 자격증처럼 PM 지식을 어느 정도 가지고 있다는 것이지 그 사람이 프로젝트 관리를 잘 한다는 것을 보증하는 것은 아니기 때문이다. PMP 자격증을 가지고 있어도 프로젝트 관리 경험이 적은 사람은 실패할 확률이 아주 높으며 PMP 자격증이 현실에서 필요한 PM 기술을 모두 가리켜주지도 않는다.

특정 분야의 SW 전문 기술을 제대로 익히려면 이론적인 교육과 함께 실제 수행경험, 나아가서 전문가의 컨설팅이나 코칭이 필요하다는 것을 대부분의 사람들은 동의할 것이다. PM기술도 마찬가지로 이론 및 실무경험, 초보자에 대한 코칭이 반드시 필요하다. 더군다나 PM은 개발기술과는 다르게 기술적인 요소뿐만 아니라 사람에 대한 관리 스킬이 포함되어 있어 이론에서는 얻기 어려운 매우 복잡한 경험적인 요소가 포함되어 있다. 또한 PM업무를 수행하기 위해서는 적성도 맞아야 한다. 왜냐하면 엔지니어링 활동만 수행해온 개발자가 어느날 갑자기 다양한 사람들과 대화를 많이 해야 하고 조정하는 직무로 전환하기는 어렵기 때문이다.

그런데 아직도 많은 조직에서 PM 기술은 템플릿만 있으면 할 줄 아는 것으로 간주하여 이론교육이나 자격증만 있다고 바로 실전 프로젝트에 내보내고 있는 것이 현실이다. 아마도 티맥스도 비슷하지 않았나 생각된다. 내부적으로 프로젝트 관리 체계는 만들었으나 이를 제대로 이해하고 수행할 줄 아는 사람이 극히 적었고 경영진도 너무 무리하게 프로젝트를 수주하여 더욱 어려움을 가중시킨 것이 아닌가 판단된다.

필자는 10년을 넘게 PM과 SW 프로세스를 연구해오고 있지만 PM 기술은 매우 광범이 하고 깊어서 짧은 시일 내에 그 원리를 이해하기도 어려울 뿐만 아니라 계속해서 변화하고 있어 지속적인 연구가 필요하며 또한 실무 경험이 반드시 뒷바침 되어야 하는 분야이다. 따라서 SI 사업을 제대로 수행하기 위해서는 개발인력뿐만 아니라 PM 전문인력이 뒷바침되어야 하며 이를 장기적으로 양성하는 데 시간과 노력을 기울여야 한다. 특히 충분한 PM 경험이 없는 인력이 프로젝트 관리를 수행 할 경우에는 조직내외부의 PM전문가에 의한 멘토링과 코칭이 반드시 필요하다. 이는 마치 어설픈 사람에게 프로젝트의 운명을 맡기는 것과 같기 때문에 리스크를 방지하는 차원에서 필요한 일이다.

PM인력 양성에 있어서 어떤 경영진은 개발기술이나 업무도 잘 알고 PM 기술도 잘아는 두루 두루 만능인 전문가를 양성하려고 하는 데 이는 매우 위험한 생각이다. PM 전문가가 개발기술이나 업무를 이해하는 것은 필요하지만 그 분야의 전문가일 필요는 없기 때문이다. 이는 현실적으로도 어렵고 오히려 PM의 능력을 분산시키는 효과를 가져와 프로젝트를 실패로 이르게 하기 쉽다. 예전에 경험했던 프로젝트에서도 개발방법론도 잘 알고 프로젝트 관리도 잘 알고 있다는 프로젝트 매니저가 온 적이 있다. 물론 이는 경영진의 의도였는 데 실제 그분은 개발방법론의 전문가이긴 하였으나 프로젝트 관리의 전문가는 아니었다. 그분의 대부분 경력은 개발방법론과 연관되어 있었으며 PMP 자격증을 가지고 있다는 것과 소규모 그룹의 리더 역할을 한 것이 전부였기 때문이다. 그러다보니 이해관계자들의 요구사항이나 범위를 통제하는 데는 별 관심이 없고 개발기술 가지고만 많은 회의를 하곤 했다. 결과가 어땠을까는 여러분의 상상에 맡기겠다.

이러한 사례는 흔히 볼 수 있는 데 경영진이 PM 전문인력을 고용하기가 비용측면에서 부담스럽고 어차피 개발인력이 그 역할까지 같이 해주면 모든 문제가 사라지기 때문이기도 하다. 이는 PM업무와 개발업무간의 차이를 이해하지 못하는 데서 비롯되는 데 사람마다 적성이 다르고 업무의 내용이 깊어서 두 가지를 모두 잘 하는 사람은 극히 드문 것이 현실이다. 일반적으로 SI사업에서도 80:20 법칙이 적용되는 데 20%의 악성 프로젝트가 80% 양성 프로젝트의 손익을 다 갉아먹는 것이 현실인데 많은 조직에서 SI사업의 손익이 떨어지는 것은 20%의 악성 프로젝트가 제대로 관리되지 못하고 있기 때문이다.

결론적으로 SI 사업은 개발기술만을 가지고 있다고 해서는 안되며 조직적인 프로젝트 관리 체계뿐만 아니라 장기적인 측면에서 경험 있는 PM 전문인력의 양성이 필요하며 단기적으로 외부 PM 전문인력의 도움을 받아 프로젝트를 수행하는 것이 지금과 같은 SI 사업의 실패를 최소화 할 수 있을 것이다. 끝.


이재왕 ㈜OPMC 대표 컨설턴트
PMP, Certified Scrum Master, CMMI 심사원